KPI’s er døde, nu hedder det CPS!

Denne artikel er en opfølgning på mit tidligere Blog-indlæg omkring ”Hvorfor har vi så meget mod KPI og ROI?”, som også er blevet postet på linkedIn. Heldigvis er der kommet nogle fantastiske kommentarer til artiklen på LinkedIn, som (til trods for deres forskellighed) efter min mening hænger sammen som perler på en snor. Mine svar og reflektioner på kommentarerne er derfor samlet i dette ene BLOG-indlæg.

Lad mig først understrege, at jeg er helt enig i, at KPI’s har været og stadig bliver brugt af rigtig mange ledere af alle de forkerte årsager og på alle de forkerte måder. Men bare fordi kokken har være elendig, betyder det jo ikke at råvarerne er dårlige.

Sammenhæng mellem kortsigtede og langsigtede mål – ”a missing link”

@Philip Illum Thonbo, brugeroplevelse og ”fokus på kunden, penge og nøgletal” bør ikke være enten/eller – de bør være to sider af samme sag. Udfordringen, som du og mange andre oplever, er det desværre alligevel reel, hvilket skyldes at Account arbejder med kortsigtede mål, mens Marketing ofte arbejde på at skabe et behov eller påvirke en adfærd, hvilket tager tid. Vi står altså i et dilemma – vi er nødt til at skulle nå mål på kort sigt, for at have midler til at investere penge på noget der først betaler sig tilbage på længere sigt. Netop derfor mener jeg, at KPI’s er vigtige – for KPI’s er rent faktisk det pejlepunkt, der skal sikre, at alle de kortsigtede mål ikke fortaber sig i dag-til-dag salgsmål eller daglig drift. De skal sikre, at vi når et større strategisk mål, som også @Carsten Thornhøj er inde på i sin kommentar. På kort bane, fx for at finansiere de investeringer, der skal muliggøre visionen, kan det være nødvendigt at tænke kortsigtet på mere konkrete mål, som fx salgsmål, kampagnemål, effektivitetsmål etc. Min erfaring er desværre, at alle disse kortsigtede og konkrete mål sjældent tager udgangspunkt i, at vi på et eller andet tidspunkt i fremtiden gerne skulle nå de overordnede mål.

Eksempel fra det virkelige liv

En virksomhed definerer en ny strategi, om at den skal være nr. 1 på kundeoplevelse. Virksomheden mener selv, den har en historie (et DNA), der berettiger til denne position, om end tidens tand i form af hård konkurrence desværre har slidt en del på dagsformen.  Ledelsen har analyseret sig frem til, at det er afgørende for at overleve i et presset marked, at virksomheden finder tilbage til at give kunderne den gode, personlige kundeoplevelse. En projektgruppe fastsætter, at ”god kundeoplevelse” bl.a. handler om, at levere det man lover, have gennemsigtighed i sin prisstruktur, og sende fakturaer der er nemme at forstå. Alt i alt en solid strategi, der bygger på velovervejet analysearbejde.

Hvad er så problemet? Problemet er, at salg stadig skal nå de salgsforecast, der er fastsat af ledelsen og finansafdelingen på baggrund af de forventninger bestyrelsen og aktionærerne har, og som bygger på en forventning om en x% stigning i omsætning, i et marked der i øvrigt er faldende – fuldstændig som @Michael Pihl, MBA skriver. Der er ikke mulighed for på kort bane af implementere nye IT-systemer eller andre produkter. Med andre ord: Salgsstrategien er, at salgskonsulenterne skal arbejde mere effektivt her og nu for at vinde markedsandele. For at blive mere effektive forventer Salg til gengæld, at Marketing bliver bedre til at skaffe flere ”kvalitetsleads” som @Claus Holm nævner (oversat til dansk betyder ”kvalitetsleads” flere nye kundekontakter, der kan konverteres til et hurtigt salg, altså ”kvantitetssalg” og ”kvantitetskunder”). Samtidig sætter man kundeservice til at mersælge til eksisterende kunder (for Salg har jo travlt med at sælge til nye kunder). Men eksisterende kunder ringer jo oftest til Kundeservice for at få løst et problem, hvilket de måske ikke får, fordi kundeservicemedarbejderen har fokus på at mersælge. Bidrager det til øget kundeoplevelse? Næppe. Og det er også den udfordring jeg læser at @Jesper Wille adresserer.

Løsningen? Kunne fx være at KPI’s og kortsigtede mål hang sammen hele vejen ned igennem organisationen. I stedet for at fokusere på øget omsætning, kunne man jo fokusere på øget indtjening – ikke i form af besparelser, men i form af større kundeloyalitet. Loyale kunder (ikke at forveksle med tilfredse kunder) køber nemlig både oftere og mere end andre kunder. Det vil så betyde, at salgsmål i stedet skulle fokusere på at sælge mere til eksisterende kunder. Der vil herefter opstå et behov for at pleje og bearbejde de eksisterende kunder, hvorfor Salg vil kræve af Marketing, at de fokuserer på at kommunikere værdi til de nuværende kunder. Marketing’s mål vil nu fx skulle afspejlede, hvor gode de er til at skabe værdi for kunderne. Eller hvor gode de er til at identificere, hvis loyale kunder er ved at forsvinde. Kundeservice vil fokusere på at yde en god service og løse kundernes problemer og derved holde på kunderne. Derfor er jeg også 100% enig med @Claus Holm i, at KPI’s og kortsigtede mål bør handle om at fokusere på alle de læringer, der bringer virksomheden tættere på målet. At bruge KPI’ere til at fremhæve andres fejltagelser og fremhæve egne succeser i virksomheden, som @Claus Holm hentyder til, er som at skære den gren over, man selv sidder på. Derfor er eksakte ROI’s heller ikke så vigtige. Det, der er afgørende, er, om vi overordnet tror på, at vores samlede indsats koordineres på en måde, der flytter hele virksomheden i den rigtige retning i forhold til dens strategiske mål.

Måske vi burde omdøbe KPI’s til CPS, Corporate Positioning System?

Ovenstående eksempel er selvfølgelig en ret forenklet eksemplificering af en ekstremt kompleks udfordring. Men jeg håber alligevel I forstår min pointe: At hvis du opstiller klare, strategiske KPI-mål, samt del(KPI)-mål der understøtter de overordnede mål – og samtidig følger op på, om de ting, du gør, flytter forretningen i den rigtige retning – så er chancen for, at du lander det rigtige sted også meget større. Derfor min overskrift på billedet til indlægget ”Marketing uden KPI’s er som at flyve over skyerne uden instrumentbræt – det er muligt, men du lander nok ikke der, hvor du gerne ville”. Og så undgår du også de mange ”jeg har en ny idé, som jeg har fået på en konference” prioriteringer, som jeg er meget enig med @Jesper Wille i sker, om end ikke dagligt, så i hvert fald meget ofte. En af de få store frustrationer, jeg sidder tilbage med efter de første 15 års erfaring med marketing, er, de alt for mange marketinginitiativer som ligger næsten færdigudviklet i skraldespande rundt omkring. Ikke fordi de var dårlige, men fordi der pludselig kom ny strategi eller KPI’s (ofte i forbindelse med udskiftninger i den øverste ledelse), som krævede nyt fokus og ændringer i prioritering og eksekvering – uden at give nogen øget værdi til kunden og dermed værdi til forretningen.

Men måske er KPI-udtrykket helt burde afskaffes og erstattes med noget helt andet, da det i for høj grad er associeret med en “måle -kultur, som @Carsten Thornhøj er inde på. Måske vi skulle kalde det vi taler om for noget helt andet, fx ”CPS – corporate positioning system”, altså et system der sikrer, at vi finder den hurtigste vej fra det sted vi står i dag, til det sted vi gerne vil hen – uden at fare vild undervejs, fordi vi glemmer at koordinere de kortsigtede mål med vores langsigtede strategiske mål. Det ville give os mulighed for at kunne starte på en frisk.